1、职能分工与决策流程

首先，我们按照游戏规则迅速组织了分工，并确认了组长及各组员的分工。

孙岩：队长、负责团队分工和战略制定以及最终决策

贺雅：市场观察、信息收集

李新：研发   刘小云：财务   刘针瑞：营销    王瀚 ：生产

由于市场对标的是电动车市场，所以团队定位是“华为”问界，我们不注重大规模量产，更关注品牌力的打造，所以我们选择的是：武则天。

 最后，我们判断的是一代产品油车会先盛后衰，三四代产品会持续增长，二代也会存在。但是资源要投在有效的市场，高利润的市场，所以我们选择一代、三代、四代，选择性放弃二代。思路是一代盈利保发展，三四代未来做高利润。

1-3年品牌力中等偏上，经营信心充足，发展定位为中高端汽车制造企业，采取以销定产的决策方式；4-8年产品力持续靠后，经营数据持续下滑，初期中高端的定位无法支撑，加之操作失误，为消化产能，被迫以产定销。

在团队分工上，具体分工不清楚，导致定位及决策不稳定。

2、竞争战略与战略执行

第一年，我们的竞争战略尝试性投入一代及同步投入三四代；小批量投入，看一下市场情况；

第二年，我们的竞争战略选择大量贷款，重点投入三四代产品研发；

第三年，我们发现研发费投资了10几亿，但是研发的技术能力并没有10倍增长；没有充分理解游戏规则，已经在研发上浪费了费用；我们果断调整战略，改为大量建厂，采用跟从市场策略。

第四年，我们从排名四，掉到12名。此时我们已经发展跟从没有侧重，导致资源错配闲置了产能导致应收已经落后；而且二代因为放弃，已经出现了收入模型不足；我们继续坚持了一三四代的思路，改为大规模量产压低价格，来扩大市场。我们进行了大批量上车，释放产能的规模收益能力。

第五年，我们继续掉名次，大规模量产因为利润率定的不高，导致利润并不好，且三四代配比规模高，但是没事实现全部产能，导致单车成本高，产生亏损。我们开始卖场止损。

第六年，我们调整利润率及配额，继续选择一三四主攻，第一代放弃部分研发能力，重心彻底在三四代；战略性的放弃2/3的工厂。

第七年，我们销量仍然不能支撑全部产能，单车生产成本居高不下，我们选择保利润；工厂全部卖掉。

企业初期定位为中高端，故在研发和广告方面投入较大，但未熟悉天球规则，在第二年自主研发上多投入11亿元，且认为产能满足市场需求。战略上对产能过剩的问题没有正面解决，而是认为应该控制产能，所以在投资建厂方面过于保守，以致第3年产能不足，而第4年一次性投资建厂16个，第6年拟卖4个厂，因操作失误在第6年新建4个工厂。

3、研发策略与路线选择

第一年到第七年，都是做好1代保利润，三四代持续保证开发。放弃二代产品的研发生产，持续研发一代产品直至第7年、三代和四代在第二年起持续投入，第2年为节约成本，轻引进重自研（规则不清楚）。

4、营销策略与盈利模式

    计划第一至第三年，重研发，轻广告；通过高技术水平，按照30%的利润率定价；第四至第七年，重广告，重研发；通过低利润率，扩大产能，产生规模收益。

实际第一年营销主要以市场摸底为主，第二年和第三年以回笼资金为主，后期因品牌力下滑严重，公司战略发生变化，第四、第五年均持续投入广告，拟以低价策略占领市场份额，结果导致经营效益持续下滑。

5、个人感悟

孙岩：

组织分工很重要，关键事项要确认唯一决策人，避免定价定位混乱，市场效益差；认真细致很重要，我们从研发费、到广告费都存在没有充分了解游戏规则，导致研发浪费10个亿；广告费也存在5-10个亿的浪费；收入矩阵，可以实现成本的降低；选择性的放弃市场，导致结果收入始终有缺项；在大规模量产后，始终单车成本高。

贺雅：

通过2天的模拟游戏，最大的感受就是企业运营的复杂和风险，特别是前期准备工作的重要性，老师反复提醒多看规则、多对行情深入分析，一开始自信满满的以为是王炸，现在排名17，回头想想老师每一次的提醒都有他的道理。过程中的每一步的决策都会对未来产生深远影响，如何在研发、生产、市场营销等各方面进行分配是最大的挑战，不合理的分配则导致资源浪费陷入财务危机，从我们第三年的报告就能看出来，一年接一年断崖式下跌。最终感悟一句，这幸好是游戏。

李新：

规则的理解和分析是游戏的先决条件，也是工作开展的根本原因和策略的基础，首先应该认真阅读、理解和分析规则，其次团队共同讨论达成理解的共识，最后梳理再提出战略规划才是正确的方法；团队分工明确是执行和决策是否到位的重要因素，如果团队分工不够细致，则会耽误决策的方向和时间，同时影响战略的贯彻执行；数据分析和测算是精益运营的核心要素，应该贯穿整个生产运营，实时掌握市场变化，通过测算和分析调整策略，有效、高效应对市场和抢占份额，进攻竞品和同行，选对市场和时机是最终获胜的关键。

刘小云：

产品定价策略非常重要，它和我们产品的技术竞争力，产品所处的市场阶段，企业的品牌价值相关，合理的定价可以最大化实现企业盈利。

刘针瑞：

在企业经营中，首要是明确我们产品的市场定位，再基于这一定位确立清晰的战略目标。在持续的经营过程中，我们应坚守这一战略方向，同时要根据市场反馈进行战术上的适时调整，形成良性循环。逐步构建起企业的核心竞争力，使我们在激烈的市场竞争中既能稳健前行，又能灵活应变，进退自如。

王瀚：

回顾这8年的模拟经营，我们的产品力一直保持比较高的水平，但为什么品牌力从第4名一路下滑至第17名呢，我认为有以下几个原因：一是品牌创立初期广告投入较少，以至于后期产品力很强，但是销量和售价却跟不上；二是团队过于自信，没有认真熟读攻略，对于“天球”经营法则没有充分的认识，导致自研投入超出规则范围时，没有人发现未能及时纠错；三是数据分析仅停留在销售数据上，忽略了对手的财务报表数据；总体来讲我们团队的最初的思路、战略是没有问题的，未来我们应加强学习、强化协同协作、明确分工、对事件要有全面的分析和对比，以有助于团队拨云开雾，迅速查漏补缺，有效提高团队战斗力。