1. 职能分工与决策流程

决策层：董臻 魏庆

市场分析：李红强 喻璐 钟倩

财务数据统计分析：陈小利 张建丽

决策流程：市场分析-行情分析及预测-资金预算-研发决策-产能预算-价格预测及核定-广告营销策略确定-效益测算-产销研再综合评判分析完善调整

2. 竞争战略与战略执行

竞争战略：激进型竞争战略目标，初期选择秦始皇激进型经理人，以高产能高研发投入进入市场，导致前期投入过大，产出比过低，加上对市场把控不足，市场需求研判过于乐观，导致亏损严重；

战略执行：战略执行过程中，因股东人数较多，意见不一致，战略执行不严格，在整个生产过程中不断对市场进行讨论研判，不断调整生产销售策略，以产定销调整为以销定产。

3. 研发策略与路线选择

研发策略：从始至终，一直注重产品研发，根据市场行情，分析四代产品的定位，根据产品不同生命周期，从不同年度分产品不同程度投入研发成本。

路线选择：期初，选择扩大产能，以低价竞争市场；期中，根据市场需求，缩减产能；期末，调整产能后，强化市场分析，对产品进行精准投放；

4. 营销策略与盈利模式

营销策略：1、广告投入方面：产品投入初期，进行一定量的广告投放；期中，为提高产品曝光度，加大广告费投入；期末，品牌效益趋于稳定，缩减直至停止广告投入；

               2、产品定价方面：期初，产能较高，采取低价模式；其中，产品曝光度提高，品牌效益增加，适当提高产品定价；期末，品牌效益稳定，产能缩减，采取高盈利模式提高公司盈利能力。

盈利模式：期初，基建投入较高，处于亏损状态；期中，产能扩大，采取薄利多销的模式维稳，逐步提高公司盈利能力；期末，缩减产能，降低公司负债，采取高利润率模式，快速提高公司盈利状态。

5. 个人感悟

陈小利：

本次培训最大的感受就是过山车的变化，团队从开始的分工不明确，决策混乱到最后的分工清晰、精准决策的蜕变，虽然本次未能取得好的名次，但是印象极为深刻，1-5年均为排名倒数，大家会后复盘，分析对比数据，寻找差异，积极协作。终于将品牌效益、资产、利润及现金流全部扭负为正。充分说明了，一个公司的分工明确及决策对公司的经营起着至关重要的作用。

 董臻：

优秀的企业经营至关重要的几点：1、明确的战略定位和规划，知道企业在市场中的价值和面向的客户群体。2、卓越的领导力，我们战队没有统一由谁来决策，选择的是大家决策。3、高效的团队协作，要明确分工，协同完成。4、要积极做市场营销，做好市场调研，了解客户需求和市场动向，为产品开发和影响决策提供依据。5、良好的财务管理，合理规划资金使用，合理控制企业运营成本，我们吃亏就在前2年，造成大量的资金占用和固定资产闲置。

喻璐：

1、通过本次决战天球～精益运营管理训战活动的学习，意识到一个团队需要有明确的分工，各司其职。2、作为一个公司，需要有一个明确的战略目标，在经营过程当中根据不同因素及时作出调整。3、结合到实际工作当中，当面临一个新生项目时，需提前对市场进行研判，大量收集可用信息，以数据分析为决策依据，忌盲目投入或者以经验判断。4、算账经营，结合各方面因素影响，有明确的计算公式或模型。

魏庆：

此次活动，本组成员前期因未对规则进行充分了解，同时职能职责分工不明确，导致分歧较大，前期经营状况较差，中后期及时改变，最终扭亏。通过此次活动，感受颇深：1、一个优秀的团队必须要明确每一名成员的职能职责，且严格执行；2、开展任何生产经营活动都要了解规则，对市场有充分的了解和调查，明确经营策略；3、要有算账经营思维，要会算账，算细帐；4、过程出现偏差要及时进行复盘，及时调整策略。

钟倩：

此次课程让我收获颇丰，有以下几点感悟1、 分工及决策的合理性：战略决策、团队分工、实施流程细节等都可能是影响全局的关键，这在实际经营中也同理，缺一不可。

2、 团队的力量：看到团队力量，触底时成员不放弃，积极复盘前三次的数据，分析市场、自身和对手找差距，从失败中找经验，用数据模型支撑决策。

3、精细化的管理：企业要利润最大化，需注重细节、消除浪费，使资源利用达到最优。

李红强：

通过本次决战天球培训活动，我认识到只有打造高品牌价值公司对公司行行稳致远的重要性，而高品牌价值的公司发展决不是一蹴而就，前期要对公司进行充分的战略规划、财务分析规划、市场进行详细的动态分析评判，对价格营销策略进行细致分析计算，适时制订出差异化的竞争策略明确进攻方向。

张建丽：

通过两天的项目实践活动，让我受益菲浅，给我触动很深，作为一名财务负责人，至加入永锋集团以来就一直受集团“精益思维”的引领和熏陶，在近几年公司各方面的管理中，我们也始终坚持以“精益”的思想来思考和解决问题，但我们到底该做些什么，实际都做了什么，做成了什么，给企业带来了多大的效益，让我陷入了深思。两天的实践活动，老板把一个拥有10个亿现金，10个厂房的企业交给我们每个组通过8年的运营管理，有团队通过8年的努力将公司总资产增加到167亿，品牌价值做到了210，有团队将公司总资产做成了负数，品牌价值做到了-96，同样的一个竞争市场，我们团队在前6年因为对市场研判不准，盲目扩张，对产品定位不明确导致一直呈亏损状态，后两年通过董立杰老师对我们的指导，吸取前六年的深刻教训，认真分析市场行情，通过缩小厂房规模，调整产能，重新对产品进行定位，后两年通过精准投入，成功实现利润45个亿，归还所有银行贷款后实现正现金流。通过本次培训，深入思考，总结出我们前期存在的问题：
1、项目组成员没有对项目实施的整个方案、规则及市场行情等进行认真分析和研判，导致后期项目组成员在做决策时不懂规则、缺乏依据、缺乏数据支撑。
2、产品竞争战略方面，我们团队缺乏对产品、对公司未来发展方向的长远规划和定位，且在其后的几年时间内，对自身产品定位及竞争策略摇摆不定，导致一直在随波逐流，不断调整自己的目标和定位，导致我们的产品价值在客户心目中不断下降。
3、在职能分工及决策方面，我们团队没有构建一个完整的研发、生产、销售架构，导致分工不明确，职责不明确。且没有充分发挥团队中每个成员的优势，导致在重大事项决策方面意见不统一，在团队成员意见存在分歧时，没有形成统一共识。
4、没有对产品的整个生命周期特点及市场、竞争对手情况进行全面分析，闭门造车、不息花巨额资金盲目投资，导致企业在前期投入大量的厂房设备，在产品需求过剩的情况下，生产成本及资金成本大幅上升，企业亏损严重，资不抵债。
5、在产品生产方面，我们到底应该以销定产还是以产定销，产
能和销量之间应该怎样来平衡，如何通过分析市场总产能和需求来平衡我们的产量，发挥产能的最大价值，我们测算的生产成本为什么总是比实际成本要高，导致定价过低，连年亏损，这些关键问题我们是通过付出了五年血的代价才摸索出来，而这些其实应该是在项目初期就应该有全面的分析和预测。
 6、在产品定价方面，我们只盯着自己的产品成本、功能、销量在匹配价格，没有充分考虑市场及竞争对手的定价、营销策略，导致产品定价不是过低，导致亏本销售，就是定价过高，导致产品大量滞销。